Biblioteka Narodowa używa na swojej stronie plików cookies. Brak zmiany ustawień przeglądarki oznacza zgodę na ich użycie. [zamknij]

Doskonalenie wyników działalności zgodnie z modelem EFQM: studium przypadku Biblioteki Narodowej i Archiwów Iranu

Autor: Małgorzata Waleszko,

Kategorie: Biblioteki jako kolekcje, Zarządzanie

Tagi: , , , ,

Zostaw komentarz

Globalizacja i konieczność walki o pozycję w coraz bardziej konkurencyjnym świecie, wymusza na firmach i organizacjach stały monitoring i ewaluację swoich działań oraz stosowanie metod doskonalenia efektywności i zarządzania jakością, pozwalających na skuteczną realizację celów i strategii danej instytucji, lepsze dostosowanie do potrzeb klientów i poprawę konkurencyjności. Biblioteka Narodowa i narodowe Archiwa Iranu (BNAI), podobnie jak inne biblioteki narodowe na świecie, odgrywa kluczową rolę w państwie w zakresie usług informacyjnych, edukacji, badań i ochrony dziedzictwa narodowego. W celu oceny jakości funkcjonowania tak dużej i znaczącej ogólnokrajowej organizacji, podjęto decyzję o wykorzystaniu modelu doskonałości EFQM (Europejskiej Fundacji Zarządzania Jakością) jako wzorca doskonałości organizacyjnej. Autorzy omawiają w tekście jego charakterystykę, możliwe zastosowanie w odniesieniu do ewaluacji i doskonalenia bibliotek, a następnie prezentują wyniki badania oceniającego najważniejsze sfery działalności BNAI z wykorzystaniem tego narzędzia.

Europejska Fundacja Zarządzania Jakością została założona w 1988 r. przez największych ówcześnie graczy europejskiej gospodarki i zaaprobowana przez Komisję Europejską. Model EFQM opracowano kilka lat później, korzystając z doświadczeń dużych, międzynarodowych korporacji. Jest to zintegrowane i w założeniu uniwersalne i elastyczne, czyli przydatne dla każdego typu jednostek organizacyjnych z sektora publicznego i prywatnego, podejście do oceny jakości i doskonalenia organizacji, wzorowane na zasadach TQM i koncentrujące się na stałej poprawie wyników działalności we wszystkich najważniejszych obszarach funkcjonowania. Model składa się z 9 kryteriów jakości związanych z potencjałem instytucji (strefy 1-5) oraz osiąganych wyników (6-9). Odnoszą się one do: 1) przywództwa (osobiste zaangażowanie zarządu w realizację misji, stałe doskonalenie się i działanie na rzecz sukcesu organizacji), 2) polityki i strategii (wartości, którymi kieruje się instytucja i ich udoskonalanie zgodnie z kryteriami jakości), 3) zarządzania ludźmi (sposób wykorzystania potencjału pracowników na rzecz organizacji), 4) partnerstwa i zasobów (sposoby zarządzania nimi i ich optymalizacji), 5) procesów, produktów i usług (mechanizmy stosowane w celu doskonalenia instytucji i jej oferty), 6) satysfakcji klientów (osiągnięcia w relacjach z zewnętrznymi odbiorcami i ich zadowolenie z oferowanych usług), 7) satysfakcji pracowników (odbiór przez personel najwyższego kierownictwa, bezpieczeństwa socjalnego i awansów oraz korzyści z zatrudnienia), 8) współpracy z otoczeniem (odbiór organizacji przez opinię publiczną i wpływ tej pierwszej na lokalną społeczność i zewnętrzne środowisko), 9) efektów końcowych (relacja osiągnięć (wyników biznesowych) w stosunku do celów). Każdy z tych obszarów ma określoną wartość procentową, a uzyskane w nich wyniki przekłada się następnie na punkty (od 0 do 1000). Kolejnym etapem wdrożenia EFQM jest przyjęcie 8 wyznaczników doskonałości: orientacji na wyniki, silnego przywództwa i stałości celów, zaangażowania personelu w osiąganie zadań organizacji, koncentracji na użytkowniku, zarządzania przez procesy i fakty, stałego doskonalenia, rozwoju partnerstwa i odpowiedzialności publicznej. Podstawową metodą doskonalenia organizacji ma stanowić samoocena, a narzędziem ułatwiającym praktyczne stosowanie modelu – RADAR (skrót od słów: review, approach, deployment, assessment, results, czyli odpowiednio: przegląd, podejście, wdrożenie, ocena, wyniki). Wdrożenie wszystkich 3 ww. komponentów modelu pozwala na ubieganie się o Nagrodę Doskonałości EFQM.

W celu sprawdzenia stopnia dostosowania BNAI do wymogów EFQM autorzy wykorzystali kwestionariusz samooceny (90 pytań), przeprowadzili też kampanię informacyjną (broszury, ulotki) i dwa warsztaty (wstępny i przeprowadzony po ankiecie) dla kierownictwa biblioteki, we współpracy z irańskim Instytutem Badań nad Zasobami Ludzkimi i Wydajnością (jednostka przyznająca krajowe nagrody doskonałości). Celem badania było określenie mocnych punktów BNAI oraz obszarów wymagających poprawy w sferach 1-5 i 6-9 oraz w odniesieniu do wymogów RADAR. Najwyższe wyniki biblioteka uzyskała w zakresief partnerstwa i zasobów, najniższe – procesu. Za najmocniejszą stronę organizacji wg logiki RADAR uznano podejście, za obszary wymagające dalszego udoskonalenia – kryteria procesów, satysfakcji klientów i personelu, współpracy z otoczeniem i końcowych rezultatów. Średni wynik instytucji to 492 punkty na 1000 możliwych. Jako ograniczenie badania wskazano niską znajomość podstawowych pojęć EFQM wśród kierownictwa; jednocześnie uznano, że model ten jest wiarygodnym narzędziem oceny osiągnięć i braków biblioteki.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>