Babin

Biblioteki akademickie i publiczne muszą mierzyć się obecnie z ciągłymi zmianami, których skala, tempo i złożoność wykazują stałą tendencję wzrostową. Efektywne kierowanie organizacją w takich warunkach oraz powodzenie wprowadzanych innowacji zależą w dużej mierze od umiejętności przywódczych kadry zarządzającej tych instytucji i jej odpowiednich relacji z personelem. W artykule, na podstawie przeglądu literatury przedmiotu omówiono kompetencje przywódcze niezbędne do skutecznego zarządzania zmianami oraz najważniejsze czynniki warunkujące sukces projektów transformacji. Przedstawiono również wnioski z dwóch badań jakościowych przeprowadzonych w Hochschule für Angewandte Wissenschaften Hamburg (HAW) – Wyższej Szkole Nauk Stosowanych w Hamburgu, poświęconych przywództwu w bibliotekach akademickich i publicznych w okresie zmian oraz z ilościowego badania analizującego wpływ przyjętych przez dyrekcje bibliotek szkół wyższych stylów zarządzania oraz kultury organizacyjnej instytucji na kierownictwo średniego szczebla i szeregowych pracowników.

Recesja gospodarcza, pogarszająca się sytuacja finansowa uczelni wyższych oraz coraz silniejsza ekspansja technologii cyfrowych wymusiły w Stanach Zjednoczonych dość radykalną restrukturyzację uczelnianych bibliotek oraz relokację miejsc pracy i środków przeznaczonych na realizację zadań tych instytucji, wpłynęły też znacząco na stan i strukturę zatrudnienia w tych placówkach oraz strategie naboru nowych pracowników. W artykule, na podstawie przeglądu literatury przedmiotu z ostatnich 30 lat (głównie publikacje z lat 2007-2013), omówiono i przeanalizowano politykę kadrową prowadzoną w amerykańskich bibliotekach szkół wyższych i college’ów oraz obserwowalne prawidłowości w tym zakresie; przedyskutowano również przyczyny i konsekwencje zachodzących zmian, ich potencjalne zalety i związane z nimi zagrożenia.

Autorka wyróżnia sześć głównych trendów dotyczących zarządzania bibliotecznymi kadrami, zarówno w tzw. służbach technicznych (odpowiedzialnych za gromadzenie i opracowanie zbiorów), jak i publicznych (zajmujących się udostępnianiem i obsługą użytkowników):

Wykorzystanie pracy wolontariuszy w amerykańskich bibliotekach i archiwach jest szeroko rozpowszechnioną praktyką, zazwyczaj też obie strony tej relacji wynoszą z niej określone korzyści (wymiana nieodpłatnie świadczonych usług w zamian za doświadczenie zawodowe). W przypadku tych instytucji można zazwyczaj mówić o dwóch formach wolontariatu: praktykach i stażach oraz pomocy oferowanej przez ochotników. Efektywne wykorzystanie takiej darmowej siły roboczej, zarówno sporadycznie, regularnie jak i programowo wymaga dobrego planowania i sformalizowania celów i oczekiwań współpracy, gdyż w przeciwnym wypadku może skutkować ona jedynie stratą czasu i zasobów i wolontariuszy i archiwów. W artykule omówiono różne sposoby posiłkowania się tego typu pracownikami w archiwistyce, różne kategorie wolontariuszy oraz zalety i koszty angażowania się w wolontariat z punktu widzenia instytucji i indywidualnych osób.

Od czasu wynalezienia taśmy produkcyjnej, kierownicy i menedżerowie głowią się nad metodami pozwalającymi zapewnić i utrzymać przez dłuższy okres czasu wysoką jakość i wydajność mechanicznej, powtarzalnej pracy oraz odpowiedni poziom zaangażowania wykonujących ją pracowników. W artykule, na podstawie przeglądu literatury z zakresu zarządzania oraz bogatego doświadczenia na stanowiskach kierowniczych jednego ze współautorów tekstu, omówiono ryzyko i psychologiczne obciążenia związane z koniecznością powtarzania ciągle tych samych, rutynowych czynności oraz możliwe sposoby motywowania bibliotekarzy zatrudnionych na stanowiskach wymagających realizacji nużących, powtarzalnych zadań (układanie książek na półkach, wypożyczenia, wprowadzanie danych, korekta rekordów i inne tego typu funkcje). Przedstawiono też listę praktycznych zaleceń w tym zakresie.

Prace nad Koncepcją rozwoju bibliotek w RCz na lata 2011-2015 trwały bardzo długo, a dokument ten został przyjęty przez rząd dopiero w styczniu 2012 r. Wcześniej poddano go dyskusji w środowisku bibliotekarskim, które zgłosiło niewiele uwag, mających raczej charakter uściślający lub uzupełniający. Jedna z nich była jednak kłopotliwa, gdyż zarzucała Koncepcji dyskryminacyjny charakter. W końcu, po uzgodnieniu z Ministerstwem Kultury, zastrzeżenie to zostało odrzucone. Ten sam zarzut pojawił się jednak na jednym z blogów.

W bibliotekach akademickich (BA) w ciągu ostatnich 10 lat uległ zmianie sposób organizacji pracy działów określanych w krajach anglosaskich mianem służb technicznych (ST), czyli zajmujących się doborem, nabywaniem, opracowywaniem i zapewnianiem dostępu do dokumentów w różnych formatach. Coraz częściej wykorzystuje się w nich pracę zespołów – niewielkich grup osób dysponujących uzupełniającymi się umiejętnościami, skoncentrowanych na wspólnych celach. Pozwala to m.in. na uniknięcie problemów wynikających z hierarchicznej struktury organizacyjnej instytucji.

Omówiono procesy związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi (ang. human resources – HR) instytucji i tworzeniem kultury organizacji, których celem jest zapewnienie konkurencyjnych usług wysokiej jakości i zbudowanie dobrej marki. Przedstawiono również rolę polityki dotyczącej komunikacji wewnętrznej w rozwoju biblioteki.