Biblioteka Narodowa używa na swojej stronie plików cookies. Brak zmiany ustawień przeglądarki oznacza zgodę na ich użycie. [zamknij]

Coworking a innowacje: nowe koncepcje dla bibliotek szkoł wyższych i centrów kształcenia

Autor: Małgorzata Waleszko,

Kategorie: Biblioteki jako kolekcje, Zarządzanie, Branża, zawód i edukacja

Tagi: , , , ,

Zostaw komentarz

W dominujących w ostatnich latach teoriach i debatach poświęconych przyszłości bibliotek akademickich oraz strategiom poprawy ich atrakcyjności i lepszej integracji z kampusami, mówi się dużo o ich roli „trzeciego miejsca” z koncepcji R. Oldenburga (1989), a w centrum uwagi umiejscawia się studentów i jakość ich doświadczeń związanych z uczeniem się. Autorzy prezentują w tekście swój głos w tej dyskusji, wskazując, że efektywność i osiągnięcia uczelni ocenia się obecnie nie tylko na podstawie poziomu doskonałości naukowej i wyników w rankingach, lecz także w kategoriach transferu technologii między nauką a biznesem, dopasowania programów kształcenia do potrzeb rynków pracy oraz „zatrudnialności” (ang. employability) absolwentów, co należy uwzględniać w planach rozwoju bibliotek szkół wyższych, rozszerzając zakres ich usług o aspekty związane z pracą. Sugerują również, że placówki te mogą wypełnić swoje zobowiązania wobec uczelni i społeczeństwa, bazując na modelu przestrzeni coworkingowych i sieci społeczności, i proponują włączenie tych nowych funkcji do koncepcji centrów kształcenia (ang. learning centres), czyli nowego modelu działalności bibliotecznej.

Wskazują, że sprowadzanie bibliotek do roli dających się lubić na Facebooku miejsc, w których studenci mają czuć się dobrze, gdzie można napić się kawy i korzystać z możliwości odpoczynku, socjalizacji, wymiany idei i uczenia się od przyjaciół, jest mało realistyczna. Dbałość o dobre samopoczucie użytkownika, oferowanie przyjaznej przestrzeni i stwarzanie swobodnej, kawiarnianej atmosfery nie powinny być celem samym w sobie, tylko ułatwiać uczenie się i zdobywanie nowych, w tym zawodowych kompetencji oraz wspierać wspólną pracę, autonomię i edukację informacyjną. Niektóre centra kształcenia (np. Saltire na Uniwersytecie Kaledońskim w Glasgow, Toulouse Tech – Instytut Technologii w Tuluzie) oferują już doradztwo zawodowe, finansowe, pomoc w odpowiedniej prezentacji swoich życiowych dokonań (CV, rozmowy o pracę, autopromocja) i zarządzaniu wiedzą osobistą, a także możliwość spotkania i uczenia się od pracodawców i specjalistów oraz tworzenia sieci kontaktów zawodowych. W ośrodkach tych nie zaniedbuje się jednocześnie głównej misji bibliotek, czyli zapewniania społeczności naukowej użytecznych i wartościowych informacji, rozszerzając jedynie zakres tego, co przydatne poza informację naukową i techniczną.

W artykule przybliżono charakterystykę współczesnych learning centers oraz specyfikę coworkingu, omawiając funkcjonowanie i dynamikę tego modelu pracy, jego społeczno-zawodowe, ekonomiczne, kulturowe i przestrzenne aspekty oraz główne zalety, takie jak stymulowanie innowacji, ułatwianie dzielenia się zasobami, umiejętnościami i wiedzą, i tworzenie sieci wielobranżowych, nieformalnych kontaktów. Przedstawiono także kilka koncepcji wprowadzania coworkingu do bibliotek, m.in. przez transformację przestrzeni bibliotecznej w nowy typ Information Commons, w którym kładzie się nacisk na tworzenie relacji między jednostkami i grupami, czy rozwój cyfrowych centrów informacyjnych – tzw. „bibliotek bez książek” (por. babin.bn.org.pl/?p=2401). Przykłady takich realizacji to m.in. prototypowe Centrum Kultury Cyfrowej – The Edge Biblioteki Stanowej Queensland, projekt pod nazwą Blended Library, odwołujący się bezpośrednio do idei coworkingu i prowadzony przez Uniwersytet Tybingi, we współpracy z innymi niemieckimi uniwersytetami, czy ośrodek coworkingu kampusu Palm Deser Kalifornijskiego Uniwersytetu Stanowego.

We wnioskach pokreślono, że proponowane podejście, wykraczające poza tradycyjną sferę dokumentacji, otwiera przed bibliotekami nowe szanse i możliwości, a coworking i innowacje mogą zreformować centra kształcenia pierwszej generacji, przekształcając je w społeczne ośrodki nauki. Przyznano jednocześnie, że zmiana strategii organizacyjnej jest procesem długotrwałym i trudnym – w macierzystej uczelni autorów (Uniwersytet Nauki i Technologii w Tuluzie), przekonanie udziałowców i decydentów do alokacji środków na stworzenie na terenie kampusu innowacyjnego learning centre zajęło ponad 3 lata.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>