Babin

Biblioteki akademickie i publiczne muszą mierzyć się obecnie z ciągłymi zmianami, których skala, tempo i złożoność wykazują stałą tendencję wzrostową. Efektywne kierowanie organizacją w takich warunkach oraz powodzenie wprowadzanych innowacji zależą w dużej mierze od umiejętności przywódczych kadry zarządzającej tych instytucji i jej odpowiednich relacji z personelem. W artykule, na podstawie przeglądu literatury przedmiotu omówiono kompetencje przywódcze niezbędne do skutecznego zarządzania zmianami oraz najważniejsze czynniki warunkujące sukces projektów transformacji. Przedstawiono również wnioski z dwóch badań jakościowych przeprowadzonych w Hochschule für Angewandte Wissenschaften Hamburg (HAW) – Wyższej Szkole Nauk Stosowanych w Hamburgu, poświęconych przywództwu w bibliotekach akademickich i publicznych w okresie zmian oraz z ilościowego badania analizującego wpływ przyjętych przez dyrekcje bibliotek szkół wyższych stylów zarządzania oraz kultury organizacyjnej instytucji na kierownictwo średniego szczebla i szeregowych pracowników.

Na tej podstawie wskazano, że dobrzy liderzy powinni antycypować potrzeby użytkowników i nowe trendy, przewidywać wyzwania i aktywnie na nie reagować, nie czekając aż zmiany zostaną wymuszone przez zewnętrzne lub wewnętrzne okoliczności i naciski, oraz podchodzić do transformacji realizowanych na dużą skalę i oddziałujących na dużą część personelu w sposób planowy i systematyczny, uwzględniając poszczególne ich etapy i odpowiednio je uzasadniając pracownikom. Przywołano przy tym trzyfazowy model Kurta Lewina (1947), zgodnie z którym proces zmian przebiega w trzech krokach: fazy rozmrożenia (uznanie konieczności zmian i odpowiednie przekazanie ich powodów wszystkim, których będą dotyczyć), fazy samej zmiany (zakładającej uczestnictwo w procesie decyzyjnym objętych reorganizacją osób) oraz zamrożenia (czas na opanowanie nowych procedur i reguł, ich ewaluację oraz wzmocnienie, by mogły stać się częścią całego systemu). Istotne dla odpowiedzialnego i skutecznego zarządzania zmianą jest również posiadanie wiedzy na temat różnych faz i sposobów reakcji personelu na nowe okoliczności (od euforii, przez zwątpienie, strach i gniew, po akceptację) i podchodzenie ze zrozumieniem do obaw i wątpliwości pracowników.

Konsekwentnie, kluczowymi czynnikami decydującymi o powodzeniu lub porażce każdego projektu są: informacja (zapewnianie odpowiedzi na pytania o cele, przyczyny i konsekwencje zmian), dwustronna komunikacja (transparentne przekazywanie wizji, strategii i niezbędnych działań na każdym etapie projektu oraz zbieranie informacji zwrotnych) i partycypacja (danie wszystkim stronom możliwości uczestnictwa, dyskusji oraz zgłaszania własnych uwag i pomysłów). Do kompetencji przydatnych liderom w okresie zmian zaliczono natomiast: umiejętności komunikacyjne, strategicznego planowania i zarządzania projektem, znajomości stylów przywództwa, zarządzania przez delegowanie uprawnień (ang. management by delegation) i zarządzania przez cele (ang. management by objectives), motywowania, oceny osiągnięć pracowników, pracy zespołowej, doboru personelu, współpracy z przedstawicielami załogi, nadzorowania i znajomości metod badawczych.

Z badań HAW wynika, że w przypadku kadry menedżerskiej wyższego i średniego szczebla, zarówno w bibliotekach publicznych, jak i akademickich, w okresie zmian najlepiej sprawdza się przyjęcie transformacyjnego stylu przywództwa (posiadanie i odpowiednie komunikowanie wizji, inspirowanie, angażowanie i motywowanie pracowników do realizacji celów grupy i organizacji, stymulacja intelektualna i zapewnianie zindywidualizowanego wsparcia) w połączeniu ze stylem transakcyjnym (uwarunkowane nagradzanie). Mają też one, w przeciwieństwie do autorytarnego modelu zarządzania, pozytywny wpływ na budowę kultury organizacyjnej bazującej na zaufaniu – środowiska ułatwiającego wprowadzanie innowacji na dużą skalę. Wyniki sondaży wskazują też, że najbardziej istotnym aspektem zarządzania w czasie transformacji jest jak najczęstsze komunikowanie się z pracownikami, proces ten może wspierać również partycypacyjna metoda zarządzania poprzez cele oraz wiarygodność lidera.

Wg autorki, powołującej się na przykład HAW, opisane umiejętności przywódcze można kształcić już na poziomie studiów 1. stopnia – do obowiązkowych przedmiotów w licencjackim programie bibliotekoznawstwa i informacji naukowej tej uczelni należą m.in. „kontrola informacji”, „zarządzanie zasobami ludzkimi”, „biblioteki w okresie zmian” i ćwiczenia z komunikacji; na studiach magisterskich można natomiast pogłębić wiedzę z m.in. zakresu zarządzania projektami i uczących się organizacji (ang. learning organization).