Babin

Ze względu na szybki postęp technologicznych innowacji oraz naciski związane z sytuacją gospodarczą, finansową i polityczną, biblioteki szkół wyższych muszą na nowe ustalać swoje strategie przetrwania i szukać uzasadnień dla inwestycji w ich działalność. Autorki utrzymują, że ratunkiem dla tych instytucji i sposobem na na poprawę efektywności w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu jest przyjęcie zasad przedsiębiorczości; sądzą też, że adaptacja koncepcji ze świata biznesu nie jest sprzeczna z ideałami zawodu bibliotekarza i odpowiednia także dla organizacji typu non-profit. Wprowadzenie do bibliotecznych struktur ducha innowacyjności i zarządzania zorientowanego na wyniki ma też pozwolić bibliotekom na lepsze dostosowanie się do potrzeb użytkowników i misji macierzystych uczelni. W artykule omówiono tradycyjne funkcje i usługi bibliotek akademickich oraz adekwatne dla nich modele biznesowe, w tym model twórczej destrukcji J. Schumpetera, by zilustrować strategie rozwoju kultury przedsiębiorczości.

Na wstępnie odwołano się do starej ekonomicznej zasady, zgodnie z którą w stabilnych, przewidywalnych warunkach powstają mechanistyczne struktury ze scentralizowanymi i hierarchicznymi mechanizmami kontroli, natomiast niespokojne, zmienne środowisko zewnętrzne prowadzi do spłaszczania struktur organizacyjnych, podejmowania decyzji na zasadach współpracy oraz wzrostu różnicowania zawodowej wiedzy i umiejętności. By utrzymać efektywność, biblioteki nie mogą więc dłużej funkcjonować w sformalizowanym, hierarchicznym, odgórnie sterowanym modelu, muszą też rozwijać nowe produkty, usługi, metody pracy i style komunikacji, dopasowane do zewnętrznych oczekiwań.

Przemiana biblioteki w organizację działającą na zasadach przedsiębiorczości wymaga spełnienia wielu warunków oraz odejścia od opierania strategicznych decyzji wyłącznie na tradycji. W artykule zarekomendowano, by proces ten przebiegał w uwzględnieniem następujących kroków: 1) identyfikacji misji uczelni (zakresu działalności, obsługiwanej populacji, sposobu realizacji celów); 2) określenia własnej misji biblioteki, wspierającej cele instytucji macierzystej (komu biblioteka służy, co robi dobrze a co źle, do czego chce dążyć) oraz jej umiejętnej artykulacji pracownikom. Należy przy tym pamiętać, że każda instytucja się różni, każda działa w innych uwarunkowaniach i ma inne potrzeby, warto więc wybierać umiejętnie z nowych trendów jedynie te dopasowane do lokalnych priorytetów; 3) tworzenia warunków sprzyjających rozwojowi przedsiębiorczych zachowań (decentralizacja i delegowanie zadań, wsparcie zarządu, czyli zapewnianie pracownikom zasobów i czasu umożliwiających wprowadzanie innowacji, swoboda eksperymentowania i mikrozarządzania, system nagradzania dla kreatywnych i podejmujących ryzyko (nawet w sytuacjach gdy ich inicjatywy nie kończą się sukcesem), elastyczne ramy organizacyjne, w tym możliwość swobodnej współpracy osób z różnych wydziałów i na różnych stanowiskach); 4) poprawy jakości usług i zadowolenia użytkowników dzięki specjalizacji i masowemu dostosowaniu zasobów i serwisów do potrzeb niszowych i często wcześniej niewłaściwie obsługiwanych grup odbiorców; 5) redukcji ryzyka przez tworzenie środowiska wspierającego różnorodność, w tym odmienności doświadczeń, zaplecza edukacyjnego, idei i wartości zawodowych; 6) wspierania rozwoju, wiedzy, kompetencji i kontaktów specjalistów dziedzinowych; 7) odpowiedniej promocji bibliotecznych programów i strategii public relations 8), innowacyjnych zmian wewnętrznych procedur i działań biblioteki (np. wprowadzania modeli typu PDA (patron-driven acquisition) przy kształtowaniu zbiorów).