Babin

Tacit knowledge (TK), czyli cicha wiedza (inaczej: wiedza milcząca, wiedza ukryta) – pojęcie wprowadzone przez węgierskiego filozofa Michaela Polanyi, zyskało dużą popularność w teorii zarządzania. Odnosi się ono do wykorzystywanej w codziennych działaniach wiedzy praktycznej, intuicyjnej i nie zawsze w pełni uświadomionej, którą – w przeciwieństwie do udokumentowanej wiedzy teoretycznej, trudno wyartykułować, formalizować i przekazywać innym, a która może decydować o sukcesie jednostek i organizacji. W artykule zreferowano wyniki badania poświęconego analizie wymiany TK wśród pracowników bibliotek. Omówiono także specyfikę tego zjawiska, strategie ujawniania i zachowywania wartościowej TK i czynniki kontekstualne mające wpływ na jej przekazywanie, bądź ukrywanie, takie jak kultura organizacyjna, podejście do współpracy, czy relacje między mentorami i ich podopiecznymi.

Dzielenie się wiedzą zdefiniowano na potrzeby badania jako jej przekazanie przez jedną osobę innej osobie w trakcie interpersonalnej interakcji, takiej jak konsultacje lub zwykła rozmowa, podkreślając dwukierunkowy charakter tej wymiany. Do analizy doświadczeń respondentów (9 pracowników biblioteki akademickiej ze Stanów Zjednoczonych) związanych z badanym fenomenem wykorzystano technikę incydentów krytycznych (ang. critical incident approach), prosząc w sondażu o zrelacjonowanie zdarzeń dotyczących dzielenia się TK ze współpracownikami, zarówno w trakcie bezpośrednich kontaktów związanych z realizacją kwerend, jak i w ramach wirtualnych usług informacyjnych. Autorkę interesowało ustalenie: 1) typów wiedzy wymienianej w trakcie konsultacji oraz wpływu TK, wiedzy fachowej i doświadczenia na możliwość właściwej realizacji próśb i zapytań współpracowników oraz w efekcie – użytkowników; 2) motywacji, czyli czynników wpływających na chęć skorzystania z konsultacji i wymianę wiedzy; 3) efektów wymiany, czyli jej wpływu na wynik kwerend i zmianę relacji współpracujących ze sobą osób.

Pytania, z jakimi mieli do czynienia badani (zarówno osoby udzielające informacji, jak i proszące o pomoc) podzielono na trzy główne obszary: wiedzy związanej z określoną specjalizacją / dyscypliną naukową, instytucjonalnej i technicznej. TK podzielono na 4 typy: know how (umiejętności, procesy, procedury), know why (kontekst i implikacje), know where (źródła fizyczne i online) i know who (osoby, wydziały). Zebrane dane jakościowe analizowano przy pomocy oprogramowania NVivo. Ustalono, że najczęściej wskazywanym czynnikiem stymulującym dzielenie się TK jest podejście ukierunkowane na współpracę, oraz kultura otwartości i zaufania, budowanego stopniowo między pomagającymi sobie współpracownikami. Wg wszystkich badanych, efekty zdarzeń związanych z wymianą TK były pozytywne, wiązały się też z odczuciem prywatnej satysfakcji, a wg większości – skorzystanie z wiedzy współpracowników pozwoliło na lepszą obsługę informacyjną użytkowników. Respondenci wskazywali również, że przypadki wymiany TK były dla nich osobiście satysfakcjonujące, nie zauważając jednocześnie wyraźnych zmian we wzajemnych stosunkach z udzielającymi im konsultacji osobami. Pogłębione odpowiedzi wskazywały jednak na poprawę relacji lub wzrost szacunku do wiedzy partnerów. Najważniejszymi bodźcami do współpracy okazały się kultura organizacyjna i zaufanie, podkreślano przy tym wzajemne korzyści jako najbardziej charakterystyczny aspekt procesu dzielenia się wiedzą. Wg autorki, mimo wskazanych przez nią ograniczeń badania, udało się wypracować kilka istotnych wniosków i potwierdzić wartość pracy zespołowej i dzielenia się wiedzą na kilku poziomach: obsługi użytkowników, wewnętrznej motywacji i satysfakcji współpracujących bibliotekarzy. Podkreślano także znaczenie roli relacji typu mentor-podopieczny dla pozyskiwania TK posiadanej przez ekspertów.