Babin

Biblioteki publiczne i akademickie dzieli tradycyjnie wiele różnic odnoszących się do ich celów i priorytetów działania, pełnionych funkcji, zasad udostępniania zbiorów i usług, źródeł finansowania, czy kultury organizacyjnej. Projekty ich łączenia (por. BABIN 2006/4/223) uznawane są więc za kontrowersyjne i spotykają się z silnym sprzeciwem społeczności bibliotecznej, a podjęcie takiej współpracy wiąże się z koniecznością wprowadzenia radykalnych nieraz zmian i zgody na wiele ustępstw ze strony personelu obu typów instytucji. Ze względu na ograniczenia budżetowe i możliwe do uzyskania, dzięki dzieleniu się kosztami i przestrzenią, oszczędności, część bibliotecznych decydentów w Stanach Zjednoczonych wybrało jednak oferowanie usług w takim modelu. Autorki – bibliotekarki mające doświadczenie w pracy w połączonych bibliotekach publicznych (BP) i uniwersyteckich (BU), omawiają, na podstawie 5 studiów przypadku, czynniki, które należy uwzględnić przy ocenie zasadności i sensowności dokonywania takich fuzji, i tych, które mogą decydować o ich powodzeniu lub porażce; przedstawiają też sugestie dotyczące zarządzania różnymi aspektami tego typu przedsięwzięć.

Podkreślono, że w przypadku obu typów bibliotek można mówić o uzasadnionych różnicach kulturowych, zadaniem dobrego menedżera jest wiec znalezienie rozwiązań łączących najlepsze cechy obu światów i pozwalających przekonać pracowników do nowych warunków pracy i złagodzić potencjalny szok kulturowy związany m.in z odmiennością: statusu bibliotekarzy i sposobu ich traktowania przez zwierzchników (BP mają hierarchiczna strukturę, sztywne godziny pracy, czy zasady ubioru, podczas gdy pracownicy BU – często status pracownika naukowego i dużą niezależność działania czy wprowadzania innowacji), zasad korzystania z urządzeń i pomieszczeń (częsty w BP brak wyraźnego podziału na strefy pracownicze i publiczne), zasad udostępniania sieci www (filtrowanie treści internetowych jest w BP normą, w BU – nie cieszy się akceptacją), zasad gromadzenia (w pierwszym przypadku – często zcentralizowane zakupy, w drugim – konieczność kształtowania zbiorów zgodnie z programem kształcenia i specyfiką danej uczelni) czy realizowanych programów dla różnych grup użytkowników i związanych z tym obowiązków. Niwelowanie i łagodzenie tych odmienności to, jak przyznają autorki sprawa bardzo trudna, lecz niekoniecznie beznadziejna.

O sukcesie i trwałości łączonego modelu może decydować min. utrzymanie względnej niezależności obu jego części – np. dwóch dyrektorów i dwóch funduszy płac oraz działania na rzecz integracji bibliotekarzy obu placówek m.in. przez zaproszenia na wspólne ceremonie i wydarzenia, przyznanie tych samych dodatków i przywilejów (przypadek bibliotek Lone Star College i Harris County Public Library). Brak tej integracji oraz nieumiejętność odpowiedniego wytłumaczenia personelowi celowości zmian były jedną z przyczyn niepowodzenia projektu połączenia bibliotek North Lake College i miasta Irving (Texas). Istotne jest również podejście kadry kierowniczej – w Harmony Library of Colorado dopiero odejście na emeryturę szefowej mającej problemy z dostosowaniem się do nowych realiów działania i przerażonej popularnością nowej placówki wśród mieszkańców pozwoliło na lepszą organizację wspólnych usług i działań. Z kolei dyrektor bibliotek Uniwersytetu Huston zdecydowała się zlecić prowadzenie usług jednej z ich filii bibliotece publicznej Fort Brent County, zobligowała też bibliotekarzy akademickich do ponownego aplikowania o pracę na stanowiskach w połączonej bibliotece, by mieć gwarancję, że zatrudnia personel w pełni akceptujący zmiany. Uczelnia zobowiązała się też do wypłacania bibliotece publicznej środków wystarczających na zakup potrzebnych społeczności akademickiej materiałów i na zatrudnianie specjalistów mogących uczyć studentów umiejętności prowadzenia badań. Decyzje te przyniosły spodziewane rezultaty.

We wnioskach zaakcentowano konieczność należytego rozważenia, na etapie planowania, zalet i wad łączenia bibliotek, by zapewnić obu stronom takie same korzyści. Po przeprowadzeniu badań pilotażowych i analiz wykonalności wiele instytucji rezygnuje z angażowania się w taką formę współpracy. Te skłonne podjąć dalsze kroki, powinny korzystać z doświadczeń innych bibliotek by nie powielać ich błędów i zapewnić sobie łagodniejszy proces adaptacji do zmian.

—————————————————————-

Tekst jest fragmentem publikacji ALA Editions z 2012 r. pn. „Joint Libraries: Models that Work”