Babin

Wśród czynników mogących się przyczyniać do spadku zainteresowania usługami bibliotek publicznych i utrwalania ich wizerunku jako instytucji archaicznych i zbędnych, wymienia się, poza cięciami budżetowymi, szybki rozwój rynku e-książek, możliwość ściągania informacji, muzyki i filmów z Internetu, rosnący wpływ mediów 2.0 na życie społeczne czy dostępność wielofunkcyjnych telefonów komórkowych zapewniających błyskawiczny dostęp do różnego typu serwisów i danych. Szans na zabezpieczenie i utrzymanie pozycji bibliotek jako instytucji popularnych i użytecznych autorka upatruje w całkowitej zmianie myślenia o ich roli i funkcji. W swojej dyskusyjnej pracy, zaprezentowanej po raz pierwszy na konferencji IFLA w Puerto Rico w sierpniu 2011 r, przedstawia przykłady najbardziej innowacyjnych i cieszących się akceptacją użytkowników projektów reorganizacji tego typu placówek oraz nowych modeli usług, dostosowanych do wymogów i wyzwań współczesnego świata i pozwalających z nadzieją patrzyć na przyszłość bibliotek publicznych.

Do przykładów bibliotek z krajów Europy, które przeszły radykalną, a jednocześnie udaną transformację zalicza m.in.:

1) Idea Stores, czyli „magazyny idei” w londyńskiej dzielnicy Tower Hamlets (zob. BABIN 2001/3/98), stworzone po przeprowadzonej wśród mieszkańców na masową skalę akcji konsultacyjnej, po zamknięciu w tym celu kilku wiktoriańskich bibliotek. Ulokowano je miejscach często odwiedzanych przez ludzi (centra handlowe i in.), a ich działalność ukierunkowano całkowicie na realizację potrzeb lokalnej ludności, w tym na wspieranie i promocję czytelnictwa oraz rozwoju czytelników, wspieranie formalnej i nieformalnej edukacji i zapewnianie dostępu do serwisów ICT i szkoleń w tym zakresie. W ciągu mniej niż roku zmieniły jakość usług biblioteczno-informacyjnych w dzielnicy – od najgorszych w Londynie do jednych z najlepiej funkcjonujących w kraju;

2) Darling Library – nowa strategia Miejskiej Biblioteki w Malmö na lata 2009-2012, zakładająca zatracie granic miedzy biblioteką a światem zewnętrznym i stworzenie ultranowoczesnego, przyciągającego różnego typu odbiorców centrum kultury i wiedzy, spełniającego rolę tzw. trzeciego miejsca (poza domem i pracą) z koncepcji Raya Oldenburga, czyli ogólnodostępnego i niedrogiego punktu spotkań, stanowiącego scenę, na której stale coś się dzieje (warsztaty, spotkania, prezentacje itp.) i którą współtworzą użytkownicy. Przy rekrutacji dopuszczono nabór specjalistów z różnych dziedzin, nie zatrudniono bibliotekarzy, gdyż nie rozumieli nowego sposobu myślenia;

3) Library 10 w Helsinkach – stosunkowo niewielka (800 m²), a przy tym jedna z najpopularniejszych bibliotek w mieście (ponad pół miliona odwiedzających rocznie), powstała z połączenia internetowej biblioteki Cable Book Library i największego działu muzycznego w systemie Miejskiej Biblioteki Helsinek, położona w budynku głównej poczty. Otwarta jest 7 dni w tygodniu, udostępnia m.in. sprzęt do tworzenia muzyki i wideo i przestrzeń do organizacji, we współpracy z klientami, wydarzeń kulturalnych – obecnie ponad 80% programu wydarzeń (przedstawienia i wystawy) organizowana jest przez użytkowników;

4) Meetingpoint@lasipalatsi (Helsinki) – placówka pozbawiona całkowicie książek, gazet i czasopism. Jej ideą jest stworzenie miejsca ukierunkowanego na prezentację nowych technologii i uczenie jak z nich korzystać, we współpracy z różnego typu partnerami i organizacjami z sektora publicznego. Oferuje pomoc w najróżniejszego typu codziennych problemach (posługiwanie się komputerem, przestrajanie odbiorników na telewizję cyfrową, transfer nagrań z kaset wideo na DVD itp.), udostępnia też bezpłatnie przestrzeń biurową z nowoczesnym wyposażeniem umożliwiającym prowadzenie wideokonferencji, prezentacji czy negocjacji.

Zdaniem autorki, w bibliotekach mamy obecnie do czynienia ze zmianą paradygmatu, dezorientująca zarówno dla użytkowników, jak i personelu. Instytucje te mogą przetrwać i maja przed sobą wręcz świetlaną przyszłość, pod warunkiem, że przemyślą swoje funkcje i będą w stanie wprowadzić w życie niezbędne, często szybkie zmiany, uwzględniające potrzeby nowych pokoleń, a jednocześnie respektujące tych, którzy przyzwyczajeni są do tradycyjnych usług bibliotek. W większych placówkach cele te można realizować równolegle, w mniejszych jedynym mającym szanse powodzenia rozwiązaniem jest utworzenie specjalistycznych bibliotek dla różnego typu zadań i różnych grup użytkowników. Bibliotekarzom zaleca, aby:

• mieli otwarte umysły i nie blokowali innowacji myśleniem „czy ta usługa pasuje do profilu i zadań biblioteki”. Jeśli jest to coś, czego ludzie potrzebują, należy im pomóc wprowadzając taki serwis
• planowali nowe usługi z użytkownikami (część nich użytkownicy mogą realizować sami)
• zdali sobie sprawę, że usługi biblioteczne koncentrują się w coraz większym stopniu na  relacjach i komunikacji, a nie na transakcjach
• nie podkreślali, że biblioteki to świątynie wiedzy, a kładli nacisk na to, że to miejsca społeczne
• traktowali biblioteki jako żywe organizmy i odrzucili stary wizerunek tych instytucji jako miejsc o pasywnej roli, gdzie nic się nie dzieje.